对伊士曼柯达CEO彭安东(Antonio Perez)来说，发动一场新的攻势还来得及吗？还能奏效吗？

在持续亏损8个财季之后，柯达在去年第四季度终于扭亏为盈，但全年仍亏损6亿美元。2007年是柯达三年重组计划的最后收官之年。在过去的2年中，从柯达总部罗切斯特到遍布全球的众多卤化银和胶卷工厂被相继关闭或出售，一些业务被外包或卖掉，有3万人为此丢掉了工作。在支付预计将达36亿到38亿美元的全部重组费用后(超出当初34亿美元的预期)，彭安东说，“柯达将变为一家依赖于单一盈利业务模式的‘小’公司”，专注于消费数码影像和商业图文影像两个领域。

这可能是个好主意，但对柯达持批评观点的人会问，为什么直到现在才想到？2007年1月23日，柯达全球副总裁、北亚区主席兼总裁叶莺在回应《环球企业家》关于柯达转型数码的疑问时，“一言以蔽之”地解释了当下的状况：“若问我柯达转型是否会成功，我自己也不知道；但我们深知，如果不转型，柯达将不可避免会走向灭亡。”

从1998年起，柯达就一直遭受传统胶卷业务萎缩的困扰，而中国市场则被视为可帮助其完成艰难蜕变和自我拯救的最后一块大陆。1998年3月，柯达与中国政府签署了中国感光业的“全行业合资协议”，当时的柯达CEO裴学德(George Fisher)曾经不无得意地说，挺进中国很可能是“柯达公司 25 年来最具历史意义的事件”；及至2003年，柯达与乐凯最终完成合资协议，黄色帝国的中国版图拼上了最后一块— 一个时代结束了。

按照通常逻辑，柯达已经做完了任何一部指导跨国公司在华生存的“红宝书”里所列举的正确的事：合资并且掌握控股权、从东部沿海向中西部渗透、并把渠道牢牢掌握在自己手中……但理论上的逻辑推导并没有使柯达获得现实的成功，柯达在中国反而陷入了另一种意义上的“焦点迷失”。甚至这些当年的“战利品”，在今天看来已经有些褪色了。为什么会这样？

宏大构想

在北京这样的城市里，寻找柯达的冲印店不难，它们一度在中国的数量多达近1万家。在亚运村的一家颇具规模的柯达数码影像店里，穿着浅黄色柯达制服的员工显得并不忙碌，他们偶尔招呼一下来光顾的要冲印数码照片的顾客，其他时候，就只能发呆。店外，那个熟悉的柯达“黄色方框+K图形”的标识，在初春略带寒冷的阳光中显得分外醒目。

这个曾经被称作“柯达提款机”的黄盒子标识——象征着柯达最擅长的胶卷业务——早在一年前即被宣告成为历史。2006年1月6日，柯达正式宣布，这一Logo转而被简单的“Kodak”红色标识所代替，并以此昭示柯达向数码领域全面转型、告别传统胶卷业务的决绝。

“我们没有接到任何信息，要求我们的店面重新装修，换成新的标识。”该店的一名员工说。在那项声势浩大的“换标计划”启动一年之后，象征着历史回忆的“黄盒子”依然随处可见：它们零散、无规则地分布，甚至拥挤于同一条街道的两侧，蛰伏在冬春界限并不明显的这座北方城市里。

但在柯达KEX(柯达快速彩色连锁店)网络的“建造师”李明和看来，这些随处可见的“黄盒子”原本能够织成一张蕴藏着极大商业价值的全国性网络。出身零售行业的李明和于1996年加入柯达就任民用摄影产品部亚太区零售通路总经理之后，将零售的商业精神注入柯达KEX，先是推出了开放式柯达快速彩色冲印，继而在1997年一举把所有KEX店的墙壁改成黄、红两色，奠定了今天柯达KEX店整体格调的基础。

甚至在数码时代来临的前夜，李明和与他的同事们已做好推动KEX向数码化过渡的准备。柯达在上海推出全亚洲第一个蓝色和银色的KEX 店，一些经济发达地区的KEX从2002年开始也在向数码网络冲印体系嬗变——在原有冲印网络基础上，把传统影像与数码冲印店结成数码冲印网络。

2002年9月，联想全国300家“1+1”专卖店也加入柯达数码冲印系统，结合IT零售渠道，进一步扩大数码冲印网络。面对方兴未艾的手机数码影像趋势，柯达KEX店还与三星合作，首次在KEX里推出手机影像下载服务，为日后推出手机数码影像输出解决方案打下了基础。美好设想还在继续：2003年，柯达又推出网上冲印系统，使消费者安坐家中就可以把数码影像传送到附近的柯达数码店冲印。

这一系列“策略联盟”的演绎可谓精彩绝伦，2003年，IBM、诺基亚、西门子等巨头先后与柯达结盟，柯达集合了影像的摄取、输出、处理和分享的各环节优势，一套完整的数码影像解决方案业已形成。

而更大胆的想法也付诸实践：2003年1月，柯达宣布分别与上海大剧院、上海巴士结成合作伙伴，代理后两家的票务，向“影像+零售”的通路迈进。当时火爆上海的音乐剧《猫》和网球大师杯赛的门票，KEX都代理过，并因此获得了2400多万元的年收入。柯达当然不会在意这点微薄的收入，但这却提供了一个支持其KEX梦想的证据，“当你变成全中国最大的票务系统时，有没有可能拿下2008年北京奥运会的门票？”李明和说。

而这些“零售灵感”都建立在这样一个基础之上：到2002年底，柯达苦心孤诣扩张的遍布全国的KEX店已达8300多家，这个数量是当时肯德基的10倍，麦当劳的18倍——在中国，恐怕只有邮政系统和银行网点可与之媲美。

柯达在中国掀起的KEX风潮，遵循的是传统商业时代的思路，其核心是：不惜一切代价地占领和覆盖尽可能广袤的市场，甚至鼓励KEX加盟者之间的竞争。在这种传统商业时代的零售模式上，李明和和他的团队还是预设了KEX的未来变革之路：从单店到网络、从传统到数码、从商品到通路、从单纯影像业务到影像增值服务。

而这样一张网络对柯达的重要价值在于，它将有效延伸柯达在胶片时代难以撼动的优势，并能减缓柯达在其他国家市场向数码转型的压力。

同样的战略思想也体现在柯达对西部市场的重视和投入上(参见本刊2003年8月《柯达西线有战事》)。所谓西部市场，是指人均年收入在750美元以下的中国内陆二、三类城市和农村市场。2001年底，柯达民用摄影产品部二类市场销售总经理孟宪光“卷起袖子”带了三四个人来到了成都，孟的任务是，让KEX的标识也能“染黄”整个西部地区，同时让那些生平第一次学会拍照的中国内陆消费者先从使用柯达的产品开始。

2002年，孟宪光在西部组织了2500场相机热卖，卖出了超过100万台的柯达相机，发展了800家KEX和5000家柯达照相馆，帮助当年的柯达在中国影像产品的销售总收入增加了29%。可以说，这是跨国公司第一次从中国广袤的农村市场上拿回可观的利润。2004年，柯达数码影像店甚至还登上了“世界屋脊”拉萨，成为世界上海拔最高的数码影像服务店。