联想成立新消费业务部，杨元庆(杨元庆新闻,杨元庆说吧)重新出山，无疑是近来最吸引眼球的IT事件之一。但是作为一家根植中国的跨国公司，杨元庆的复出显然和戴尔的重新披挂意义不同。购并IBM的PC部门之后，联想在中国大陆市场继续所向披靡，但在全球尤其是北美市场的经营却每况愈下。这似乎意味着联想在个子越来越大的同时，其本质上的文化基因却无法适应欧美等国的市场发展，正与TCL、明基一起承受国际化泡沫带来的压力。事实上，联想已经陷入了新的困惑……

　　杨氏复出，炒作还是不自信？

　　对于杨元庆重新出山并亲自挂帅消费事业部一事，联想（上海）有限公司相关人员在接受《每日经济新闻》采访时简单表示，“在全球推出我们的消费业务，对联想集团非常重要。”

　　不过，海能企业管理策划有限公司首席顾问、中国家电业资深观察家于清教则表示，杨元庆复出的消息，“带有一定的炒作性质。”“而联想整合PC、手机、MP3等业务为消费电子这样一个事实，至少给外界这么一个信号，那就是联想在经历了收购IBM的PC业务后，已经意识到整个组织架构流程梳理或者缩减的必要性。”

　　他认为这里有三个值得关注的问题：一是联想在削减组织减值环节，削减因组织流程而带来的组织运营成本；其二，消费电子的概念比之单纯的业务单元更有利于企业整体运营，现在已经进入消费电子时代；三是从联想的最高层入手，有利于推动这场变革。还有一个来自市场的问题是，联想的营收面临瓶颈的突破，需要找到新的利润增长点，尤其是3G和3C融合趋势日益明显，联想需要面对国内本身巨大的消费电子市场潜力。

　　王育琨认为，局外人很难看到其中真实的棋局。柳传志(柳传志新闻,柳传志说吧)去年春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些，“可以让我们透视更多的真情”。柳传志现在代表大股东，在联想集团行使“非执行董事”的权力，还说“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了”。正因为并购有那么多的紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观，“到现在为止不得不承认，并购IBMPC业务，联想冒了很大风险”。

　　上海易繁咨询公司的IT分析师更是一针见血地指出，杨元庆重新出山，起码表示对于联想走过的路不满意，对未来的路心中没底。在收购IBM的PC业务以后，联想从身体上看突然魁梧起来了，但素质上还是以前那个联想，联想正与TCL、明基等收购海外企业的中国企业一样承受国际化泡沫的压力。而在戴尔复出，并在消费电子领域等进行投资以后，联想更增添了新的困惑———究竟是只专注PC，还是要全面进入消费电子。当然现在看来，联想是选择了后者。

　　成功模式，杨元庆应该放弃？

　　联想（上海）有限公司相关人员在接受《每日经济新闻》采访时强调，联想主要的长期战略目标之一，就是“将我们在中国消费市场获得的成功推广至全世界，即将我们实行的‘双业务模式’中的交易型模式推广到世界其他地方”。据其介绍，在美国，联想集团已经在进行关系型客户销售了。“我们还通过全球的合作伙伴渠道进行销售，最近还与一些大型零售商，如CircuitCity、BestBuy（美国）等签署了协议，同时通过数千个小型零售商在新兴市场进行销售。”

　　不过，首钢发展研究院企业所所长王育琨认为，联想现在又面临一道必须跨越的“坎”。这道“坎”既不是杨元庆誉之为“核心竞争力”的业务模式，也不是看上去很严峻的敏捷供应链，而是根植在联想基因中的企业家文化。

　　王育琨认为，杨元庆是靠营销专业的成绩一飞冲天的，可是到了新的位置上，他又发现政治上的平衡要比专业上的精专更为重要。因此在不知不觉中，他疏淡了联想的专业。“其实杨元庆是清醒的，意识到该有所转变了。但杨元庆又是迷茫的，他的往昔之井顽强地发挥着作用，总让他的新问题往老路上引。面对联想供应链成本迅速上升的困局，杨元庆在他的往昔之井中，则找到了中国的双业务模式。”他认为，杨元庆避开了整合供应链的攻坚战，选择了复制他捻熟的联想中国业务模式。该模式是IBMPC所缺少的，却不见得是市场上最需要的。

　　王育琨认为，这是个跟常识挑战的时代，一个人很容易受到常识的束缚。“那时，你切身体验到的东西不会错的，可是偏偏就发生错误。抛弃先例、养成怀疑常识和成功经验的习惯尤其重要，而这一点也是最难做到的。人们只从过往的经验和体会中学习常识，当一个人的磨炼多了，尝试也就积累多了，可是随之而来的问题却是，自以为是又浮上来了。杨元庆的困顿正源于此：以前在中国市场上太成功了，以至于形成了一种错觉———市场是可以通过砸广告和渠道来运作的。而一旦遇到实质问题，又习惯于到中国的往昔之井中去寻找办法，而缺乏使自己的肉体和精神在未知空间经受锻炼的气魄。”因此，王育琨认为，杨元庆应该放弃先前在中国市场上的成功包袱，从零出发，去感知那个全新的世界。而且应该记住下面的话：要有使自己的肉体和精神在未知空间经受锻炼的气魄。

　　国际并购，最大成果是教训？

　　对此，中国家电业资深观察家于清教表示认同。他认为，联想模式昨天的成功并不代表今天和明天的成功，在一个局部市场的成功并不代表全局市场的成功。一个企业的模式是否适应国际竞争，只有市场可以评判。“你赢得了市场和消费者，你的模式就是对的。不过即使是对的，仍需要创新。一个国际化的公司需要的不仅仅是模式，更重要的在于价值观，在组织流程、文化愿景、企业使命、国际化人才、独特的渠道优势等多方面。世界是平的，世界更是三角形的，无论是联想，还是其他公司，永远离不开与你的合作伙伴、你的顾客打交道，从这个意义上讲，一个国际化公司更需要一个全球化的视野，一个国际化的市场布局，一个国际化的人才战略、产品和技术。联想未来要走的路还非常漫长。从三洋最近的坠落应该接受教训，危机会造成难以弥补的灾难性影响，一个公司如果失去了声誉，那是多少钱也买不回来的。”

　　在于清教看来，无论如何联想收购IBM以来还是取得了一定的成果，在联想、TCL、华为、海尔等中国企业“走出去”的同时，其面临的风险不仅仅来自于市场、资金与技术层面，更大的风险是国与国之间并非完全对等的贸易规则风险，不公平竞争及森严的贸易壁垒依旧是中国企业“走出去”的最大制约。当企业利益上升到国家利益时，美国等西方发达国家更看重的则是关乎自己的切身利益，WTO规则在他们眼里也只是为限制别人而订的游戏规则。至于某些人口中的“中国威胁论”，更是他们对中国采取限制、抑制的噱头或借口。

　　于清教认为，对于联想，现在一是必须充分认识企业在并购后的文化整合与市场潜在威胁等风险，增加危机防范和控制能力，不能为了加快国际化、全球化进程去牺牲长远利益而过度商业妥协；二是作为中国的旗帜性企业，联想应该带头加强企业核心技术的研发和企业整体竞争力的提升，自强不息，自我加压，与众多中国企业一道卧薪尝胆，强壮自己，群体性地为壮大中国企业实力而做好“跑马拉松赛”的长期较量准备；第三，应该据理力争，严正交涉，敢于维护企业的正当利益不受侵害，并依照国际通行法律采取相关措施。他说，联想收购IBMPC业务的最大成果是真正下了国际市场之“海”，明白了游戏国际市场的游戏规则，在市场运营、风险管理、产品研发等方面获得了宝贵的经验和教训。