戴尔为什么成功？在许多文章与分析中，戴尔的成功被归结于它的直销赢利模式。仿佛戴尔成功，就是选择了一种与IBM、HP不同的模式――IBM、HP是分销，戴尔是直销。当计算机进入个人消费化时代，戴尔的直销模式更能满足个性化需求，所以，直销的戴尔就打败了分销的IBM和HP。

我觉得这是一个似是而非的解释。为什么？大家都知道，个性化需求是一种普遍的消费趋势，为什么偏偏在计算机这个行业中，是直销战胜了分销？而在大部分行业，都是分销战胜了直销呢？

从历史上看，直销从来都是比分销更低级的一种销售形式，直销被分销取代是商业上的一大进步。比如农民卖菜就是直销，但今天我们发现，城市中卖菜的早已是专业的菜贩，而不是种菜的农民。这说明什么？之所以种菜的不卖，卖菜的不种，说明种菜与卖菜分离这种专业化分工，比自种自卖有更高的效率。

但戴尔的直销为什么又能够打败ＩＢＭ和ＨＰ的分销呢？

事实上，直销定制模式只不过是戴尔成功的表象，支撑戴尔成功的核心能力，是戴尔低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。比如戴尔进中国之所以选择落户厦门，据说很大程度上就是因为厦门机场是中国最早开放第五航权的沿海城市。

所谓第五航权，就是指经中国政府批准，外国航空公司的飞机可以在厦门自由上下旅客或货物，再转往第三国。没有第五航权，戴尔的供应链优势就无从谈起。

但是不是戴尔就仅凭卓越的运营能力，就做到了计算机的世界第一呢？显然不是，戴尔核心能力体系中，还包括了它对客户价值独特的理解与把握。

举个简单的例子，戴尔销售中有个著名upsell（向上促销）模式。什么是upsell？我们用一个故事来说明。

有家公司的总经理很奇怪地发现，他的某位雇员一天卖了300,000美元，于是他便去问过究竟。

“是这样的，”这位销售员说，“一个男士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩，然后告诉他小鱼钩是钓不到大鱼的，于是他买了大号的鱼钩，我又提醒他，这样不大不小的鱼不就跑了吗？于是他就又买了中号鱼钩。接着，我卖给他小号的鱼线，中号的鱼线，最后是大号的鱼线。

接下来我问他上哪儿钓鱼，他说海边。我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长20英尺有两个发动机的纵帆船。他说他的车可能拖不动这么大的船。我于是带他去汽车销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型巡洋舰。”

总经理后退两步，几乎难以置信地问道：“一个顾客仅仅来买个鱼钩，你就能卖给他这么多东西？”

“不是的，”这位售货员回答道，“他是来给他妻子买针的。我就告诉他：你的周末算是毁了，干吗不去钓鱼呢？！”