业内人士认为，联想收购IBM电脑业务已取得阶段性成功，这给柳传志“解密联想”带来了宽松的舆论环境，一些鲜为人知的内幕也随之浮出水面。

他还披露，“我做董事长在开股东会的时候，杨元庆他们提出要并购IBM PC，所有股东全票反对，原因是这个风险太大了。但我认为元庆他们的管理层对业务认识的非常的深刻，就算真的出现了大的问题，不至于这个公司垮下来，不至于出现灭顶之灾。”

在演讲中，柳传志首次承认联想集团进军互联网和系统集成的IT领域内部多元化“不是很成功”；他还承认，采购AMD芯片让联想与英特尔的关系“有一些紧张”。他披露，2004年，联想面临的形势“生死攸关”。

以下为他披露的一些内幕——

——在我的支持下，杨元庆领导他的管理层，在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路，即在IT领域里面走多元化的道路。业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件这么两个大的部分，做的结果今天看来不很成功。

——杨元庆对PC业务的感觉非常好，或者说极好。后来开展了新的IT领域多元化业务，有的业务跟制造业相差很远，比如FM365这个网站。这些方面的决策跟PC非常不同，杨元庆要非常的费心思，而且这个决策是不是正确的也很难说。

——联想多元化战略失败给了我们一个非常深刻的经验教训，就是要在制定战略的时候，把执行时会遇到的问题都想清楚，想清楚后来必然发生的事。

——在这个并购中，IBM他们一直非常主动。在我们有了国际化的想法以后，他们一个高级副总裁主动来和我们联系。他在三年前就联系过我们，那时候我们走多元化战略，没有予以考虑。这次我们还认真分析了IBM为什么要出售PC业务。

——收购IBM PC到今天都最难做的，就是文化磨合的问题。当时对这个问题考虑的也是最多，因为两家企业合并最大的难题是在文化磨合上。企业会产生管理层，会由于根深蒂固的文化习惯不同会产生需要磨合的问题。

演讲实录：

各位嘉宾，刚才各位教授都做了非常精彩的讲话，而且给我很深刻的启发，今天谈的还是一个老生常谈的问题，我特别想强调一下执行。联想从84年开始办的时候，一开始是一个做汉字系统的公司，到了现在就变成了一个投资控股的公司，中间这二十几年来，从产品业务模式，盈利模式，组织架构，甚至到产权机制都是不停的在变革，那么应该讲这个变革总体还是很成功的，所以84年的时候，企业从20万块人民币的资本和11个人，发展到今天有1400多亿的营业规模，650亿的资产规模。

在现在联想控股，我们的架构是这样，我们叫做联想控股，我们旗下有五个子公司，现在杨元庆领导的联想集团，李勤领导的神州数码都是联想控股旗下的子公司，联想其中的一个子公司，像联想集团，自从04年并入IBM  PC以后，这几年逐渐的走上了比较稳定的轨道，业绩有相当迅猛的发展，另外新建的三家子公司，两家投资公司和一家 房地产公司，业绩都
很好，回报很丰厚，特别值得提出的是投资公司所投资的企业，被我们所投资的企业，发展的非常好。

业务有长足的增长，也就是说我们的投入取得了很好的社会效果，那么为什么会是这样的呢？我自己从某个角度体会，觉得我们这种变革都是在战略指导思想下的变革，是有明确目的的变革，为我们的总体战略服务的，并且得到了很好的执行。

回顾从80年代初，中国的企业这二十多年来，还是看到很多企业垮下去了，有许多曾经做的很好的企业也垮下去了，这个原因是多方面的，有产权机制方面的，吴晓波先生写了一本书叫做《大败局》，他其中重点分析了很多企业是由于产权机制的原因垮了，比如说像健力宝，像科隆，另外有很多企业环境在不停的变化，竞争对手在不停的变化，但是企业没有及时的制定应对的战略，出了毛病，这种情况也很多。

但是我看到更多的是战略也制定了，但是主要是不能执行，或者是制定的时候条件跟执行时候的能力不自强，这种情况我觉得更多。我有一次在中央电视二台上《对话》节目里面，看到一个国际著名的咨询公司，给福建实达公司做变革的这么一个案例，就是这间公司要从业务模式，从组织架构上去进行变革，但是变革的结果是失败的。

原因就是说战略制定的时候对它执行的条件我觉得考虑的不充分，那么这样的话这个企业没变得以前还凑合活，一变革以后就受到了根本的摧毁。因此，战略的和执行能否自强，这个实际上是一个大的问题。