解读：分销只是戴尔革命的开始
沃尔玛、家乐福、史泰博、国美……越来越多的零售终端开始进入戴尔的视野。面对对手带来的越来越大的竞争压力，戴尔不得不放弃坚持了23年的直销模式。然而，模式的变革似乎仅仅是一个开始。
“过时”的直销
戴尔已经失去了全球PC市场的霸主地位。研究机构IDC和Gartner的调查数据均显示，在2007年第二季度，戴尔在全球PC市场上的占有率分别下滑到16%和13.9%，均落后于新霸主惠普的19.3%和17.6%。这使得重新回归的戴尔创始人迈克尔·戴尔不得不考虑戴尔的战略。
在戴尔发展早期，这种不同于IBM的“直接组装、直接销售、直接服务”的模式使戴尔能够发挥有效的管理控制能力，从而获得了成本优势，与此同时，这样的模式也帮助戴尔开拓了大量的行业用户，因此戴尔曾经一度成为了全球PC市场的霸主。然而，随着市场的快速发展，大客户为主的用户结构开始暴露出了越来越多的弊端。
过分关注行业用户市场使得戴尔失去了PC市场的头把交椅。根据相关数据显示，戴尔在中国行业用户的销售比例达到70%以上，而在全球市场上，这个数字甚至还要更高。相反，稳居中国市场第一宝座的联想则把主要的注意力集中在了个人用户身上，而从全球范围来看，惠普的超越也主要是依靠其在个人消费市场上的增长。
事实上，随着电子化的快速普及，行业用户市场似乎已经接近饱和，未来PC市场的主要需求将是中小企业及个人用户，其中，以娱乐需求为代表的个人消费将成为PC市场的新增长点。
目标用户群与市场增长点之间的矛盾是促成戴尔渠道变革的直接动力。北京奥格威营销咨询网高级合伙人龚明勇认为，不断进入零售渠道表明戴尔正在强化面向个人与家庭的消费类产品，以冲淡以往对行业用户市场的过分依赖。
“随着我们市场的扩展，通过分销商、零售商和解决方案商进行销售的模式是我们增长的重要机会。”显然，迈克尔·戴尔也已经敏感地意识到了市场环境的变化。这位年轻的创始人甚至认为分销将是“未来的发展趋势”。
关注四、六线市场
然而，戴尔的变革却是谨慎的。据了解，未来戴尔在中国的销售模式将是一至三级城市仍以直销为主，在四到六级城市将建立以分销为主要特征的新渠道模式，可以肯定，“直销+分销”的混合销售模式将在一定时期内共同存在。
隐藏在这场颠覆式的变革背后的是戴尔对中国四、六线市场的野心。据IDC(国际数据公司)估计，未来3-5年，中国的个人电脑市场将保持25%的年增长率，而且中国下一轮电脑销售高潮将出现在四、六级城市。“中国消费者在选择产品时，更喜欢看一看、摸一摸。”戴尔公司全球消费者业务部市场营销副总裁迈克尔·戴德迈也开始关注到了中国消费者的特点。
资深战略营销人王利峰认为，中国的PC市场并不是一个完全成熟的市场，独特的购买方式和相对匮乏的专业信息使得中国的消费者更相信“眼见为实”，对于单纯低价的“直销模式”往往持有审视的态度。因此，对于戴尔来说，深入四、六线市场则必须要建立自己的终端，最省钱、最快的办法就是分销。
“个性化”的变革
值得注意的是，无论是沃尔玛，还是国美等3C渠道，其主要的门店还只是覆盖到部分主要的一、二线城市，在四、六线市场还属于空白阶段，这显然不能够帮助戴尔实现四、六线市场的战略目标。对此，迈克尔·戴德迈曾经评论说：“戴尔将与国美一起成长。”
事实上，戴尔分销模式的建立只是戴尔战略变革的一个信号。在2006年9月，戴尔公司高调宣布了变革的“戴尔2.0”计划。其中不仅包括了目前正在进行的分销模式的建立。更重要的是，这项计划将增加对新兴市场、售后服务、产品设计等方面的关注。
“戴尔进入零售渠道，与行业竞争以及它最新的战略转移有关。”龚明勇认为，个人与家庭的消费类产品是一种个性化的产品，消费者在选择的过程中更加注重体验，因此，个性产品往往依赖于分销及终端，传统的直销模式并不能满足戴尔在这方面的需要。因此，在对手的压迫性竞争策略下，直接导致了戴尔的战略转移。
在进入零售渠道之前，戴尔就已经开始关注加强消费者体验。从2006年8月开始，戴尔在中国的体验中心数量已经增加到了25家。虽然这些体验中心“只展示，不销售”，但是消费者却可以在体验中心里现场下订单。对此，业内普遍认为，戴尔体验中心实际上就是专卖店的模型。
“戴尔品牌形象的改变已经开始，每个季度你都能看到新的变化。”迈克尔·戴尔从甲骨文公司请来的新任CMO(首席市场官)马克·贾尔维斯曾公开表示。
点津：戴尔试水分销的转型战略
秦合舫
戴尔公司的电脑直销模式曾经是新经济的代表之一，这一模式曾经帮助戴尔从一个默默无闻的小公司迅速成长，战胜包括康柏、IBM、惠普等电脑制造巨头，在新世纪之初登顶全球最大的电脑制造商。但从2005年开始，正当戴尔试图依靠直销模式向800亿美元营业规模的目标迈进之时，行业内发生的一系列变化阻止了戴尔高速成长的脚步，连续多个季度没有实现业绩预期，更惨的是，在2007年，行业第一的宝座也拱手让与了恢复活力的惠普公司。
影响戴尔直销模式有效发挥威力的因素有多种，而这其中，最主要的却是表现在市场增长点的变化：首先，从行业用户转向个人用户；其次，从发达国家转向发展中国家；第三，从办公应用转向娱乐应用；最后，从追求性能转向追求应用。这些变化都使得戴尔的直销效力出现递减。尽管，戴尔在其原来具有优势的发达国家行业市场上依然占据优势，但因为行业增长点的变化，使得其销售增长的速度却慢了下来，这使得戴尔在世界范围内的市场份额上出现了滑坡。
行业显现出不利于戴尔直销模式的变化，但对于把直销神圣化的戴尔来说，要转变经营模式以适应行业变化依然是一个痛苦的过程。在经营业绩和资本市场的压力之下，戴尔通过更换CEO以及公司内部一系列的变革，最终做出放弃单一的直销模式、开拓分销渠道的战略选择。
然而这就像分销企业进入直销一样，对于一直做直销的戴尔公司来说，要建立渠道开拓分销电脑业务也同样困难，这种困难一方面来自于戴尔在分销领域经验的缺乏，另一方面也来自于竞争对手已经形成的庞大渠道资源的现实情况所形成的压力，那么，戴尔作为一个分销领域的后来者，如何能够后来居上？
在直销上做得炉火纯青，在电脑分销上要有所建树并后来居上，戴尔的渠道模式就不能延循其他公司的老路。所以，在模式设计上，戴尔所要考虑的问题是，如何利用和直销之间的协同，而不是形成矛盾？如何利用市场渠道出现的新变化，而不是跟在别的厂商后面亦步亦趋？如何做到以我为主，而不是被渠道挟持？这种渠道模式应该有巨大的发展空间等等？
正是基于此，初涉分销的戴尔在渠道设计上放弃了大规模自建渠道和终端的形式，而是选择和沃尔玛、国美这样的连锁巨头合作，试图依靠连锁渠道的力量在电脑市场的竞争中重新建立竞争优势。
笔者认为，支持戴尔做出这样的渠道设计的原因主要有两点：第一，随着电脑的普及化和大众化，电脑越来越像其他的家电产品一样，适合于在大卖场中销售，而不是采取高科技产品所固有的专用渠道。第二，像惠普、联想这样在分销领域已经深耕细作多年的电脑厂商，已经有一个专有的大渠道体系，出于避免冲击原有的销售体系，形成“战略骑墙”尴尬的考虑，他们在与连锁终端的合作方面表现并不积极。所以戴尔选择连锁终端作为分销战略的主轴，也可以说是击中了固有的电脑销售体系的“软肋”。
在国外，沃尔玛这样的连锁机构有比较成熟的信息系统和合作形式，和戴尔之间相对容易形成业务对接。但是，在国内，与国美以及其他连锁机构之间的合作，双方在具体的合作方式上可能还需要经过一定时期的磨合之后，才能逐渐显示出竞争力。
同时，把具有对等博弈能力的连锁终端引入体系，戴尔不再是整个体系中的唯一主导者，主导权之争将不可避免。一旦有终端来掌控整个体系的运转节奏，就会对戴尔的上游生产和供应链流程产生比较大的冲击。相反，如果戴尔试图主导整个体系建设，则需要在利益分配上做出比较大的让步，所以戴尔需要在利益权和主导权之间选择一个最佳的平衡，使渠道变革更有利于公司长期的战略成长。
所以对于分销渠道的变革，虽然前景乐观，但在具体操作上，戴尔恐怕还需要有效解决分销经验不足和如何与终端巨头之间进行有效合作的问题。
(作者系北京市水木经伦管理顾问公司总经理)
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